Interview met CEO Derk te Bokkel: "Noodzaak voor Nederlands-Vlaamse baggercluster om rijen te sluiten"
Transparante prijsvorming, minimale kosten en veel meer keuze in het ontwikkelproces. Het is aan de klant: welke fasen doe je met Royal IHC en welke niet, wie maken de hoofdcomponenten, en bouwen we in Nederland of in Azië? CEO Derk te Bokkel: “De baggersector heeft behoefte aan een concurrerende bouwlocatie met beheersbare risico’s. Royal IHC is bij uitstek goed gepositioneerd om die risico’s te managen. Dat is onze reason to be en dat moet tegen een concurrerende prijs.”
Voor Derk te Bokkel zijn de grote aannemers uit het Nederlandse-Vlaamse baggercluster topprioriteit. Daarom heeft hij gedurende zijn eerste jaar als CEO van Royal IHC een breed pakket aan maatregelen doorgevoerd om de klant beter te bedienen. Naast een uitstekende en snelle service, begint alles met een goede waardepropositie, een helder keuzemenu en een concurrerende prijs. Daarom worden er heldere keuzes gemaakt ten aanzien van bouwstrategie, make-or-buy en segmenten waarin Royal IHC wel of niet actief wil zijn.
Een belangrijk nieuw principe is het bieden van inzicht in de kostenopbouw.
Te Bokkel: “De calculatie en het kostenallocatiesysteem binnen Royal IHC is herzien, waardoor er een veel beter inzicht is ontstaan over wat werkelijke kosten zijn en ook waar we concurrerend zijn en waar niet.” De organisatie is inmiddels in balans gebracht met het huidige productievolume. “Daar waar op onderdelen de huidige organisatie nog niet gestroomlijnd is, worden kosten niet doorbelast, dus de calculatieparameters zijn realistisch.”
Royal IHC biedt in de nieuwe werkwijze een basic designproces aan, waarbij de scheepsbouwer op hoofdcomponenten een voorlopige voorcalculatie doet, met een afgesproken dekking op uren en materiaal.
“Daarmee kan de klant op elk moment stoppen, als de doelprijs niet behaald kan worden. In dat geval is het basic design ook bruikbaar voor het bouwen bij een andere werf als de uitvoering niet bij Royal IHC wordt belegd. De klant kan als deel van het designteam ook meedenken over make-or-buy van de hoofdcomponenten. Dat houdt voor onze klanten de mogelijkheid open om het hele bouwmodel per onderdeel op marktconformiteit te testen. Daar komt uiteindelijk een maakprijs uit waarop een investeringsbesluit genomen kan worden.”
Met andere woorden, een cafetariamodel: “Mocht de klant zelf een werf willen aansturen en wij alleen onderdelen – engineering of equipment of beide – leveren, dan is dat ook akkoord. Waar Royal IHC niet voor in de markt zit is pure engineering en consultancy, waarbij bij voorbaat het bouwen van een schip of mission equipment is uitgesloten. “Dat is niet ons businessmodel. Wij hebben een organisatie die is ingericht op het bouwen van schepen en equipment. Dat is uiteindelijk toch ons doel in het proces.”
De baggersector heeft behoefte aan een concurrerende bouwlocatie met beheersbare risico’s. Royal IHC is bij uitstek goed gepositioneerd om die risico’s te managen.
Derk te Bokkel - CEO Royal IHC
Twee-zuilenstrategie
Uiteraard moet Royal IHC concurrerend kunnen bouwen. Te Bokkel: “En dat kunnen we soms wel, maar niet altijd met een West-Europese kostenbasis. Vandaar ons partnership met de Vietnamese werf Nam Trieu. Dit maakt ons flexibel, we hoeven er niet per se de helling te vullen, en de bouw in Vietnam is door de lagere factorkosten op de maakcomponenten aanzienlijk goedkoper.”
En precies daarom heeft Te Bokkel hard gestuurd op een stevige verlaging van de kostprijs: “Voorwaarde is dat wij een assetprijs weten te realiseren waarmee de baggeraars concurrerend op hun projecten kunnen aanbieden.”
Het basisscenario is een twee-zuilenstrategie, waarin Royal IHC zowel op de partnerwerf Nam Trieu als op de werf in Kinderdijk bouwt. “In Kinderdijk bouwen we de technisch complexe schepen of schepen met een kortere doorlooptijd dan die we in het buitenland kunnen realiseren. Ook bouwen we er voor klanten die dat specifiek in Nederland willen, zoals Defensie. Inmiddels is al gebleken, dat er een rol blijft bestaan voor de Nederlandse scheepsbouworganisatie. Daar leiden we dan ook onze mensen op die in de internationale bouwprojecten of in service actief zijn.”
Royal IHC’s kostenbenadering is inmiddels uiterst rationeel.
“We willen onze scheepsbouwfunctie in Nederland overeind houden, maar we gaan er niet vanuit dat we aan de lopende band schepen gaan bouwen. De vraag die we steeds weer moeten stellen: wat heeft zin om op onze locatie Kinderdijk te doen? Waar ben je concurrerend met je activiteiten en wat kan je beter uit je supply chain laten komen? Zo hebben we onlangs besloten om pontons weer in Servië te gaan bouwen, en bouwen we inmiddels een deel van ons dredge equipment in onze vestiging in India, of bij leveranciers in onder andere Roemenië en Turkije.
“Daarom ook,” vervolgt Te Bokkel, “willen we een Nederlandse uitvoeringsorganisatie hebben waarmee we op de bodem van de cyclus geen al te grote kleerscheuren oplopen. De afgelopen jaren hebben we daarom al heel nadrukkelijk de voet op de rem gezet bij de herbezetting van vacatures. Nieuw personeel aannemen doen we alleen als die mission critical en direct declarabel zijn.”
Een beter schip met lagere projectrisico’s
Als specialist in de bouw van baggermaterieel heeft Royal IHC een speciale rol te vervullen in de sector. “Als aannemers hun eigen assets gaan bouwen, nemen ze zelf de financiële risico’s van de uitvoering. Royal IHC is bij uitstek goed gepositioneerd om die risico’s voor zijn klanten te managen. Ook spelen wij het spel voor de integratie van baggerequipment en bij het managen van een bouwproces veel vaker dan elke baggeraar afzonderlijk. Dat is onze reason to be.”
Bepaalde specialisaties zijn, zo stelt de CEO, beter ondergebracht bij een partij die bundelt voor de sector: zoals bij besturingstechniek, baggerpompen, en soms ook technologieontwikkeling. “Wat wij kunnen brengen is de combinatie van het engineeringsproces met het uitvoeringsproces. Tussen die twee zit een feedbackloop. Daarmee krijg je een beter schip met lagere projectrisico’s.”
Het omgekeerde is ook waar.
“Als een andere partij dan de bouwer de basic engineering doet, vallen er gaten in het ontwerp, doordat de integratie met de eisen uit het productieproces ontbreekt. Die moeten worden opgelost in de uitwerking van het ontwerp in een detailed design, maar de kosten voor het dichten van die gaten en de kennis die daarvoor nodig is, zijn voor de bouwer, dus voor ons. Dat is voor ons doorgaans verliesgevend, dus we zullen restrictief zijn bij het aanbieden van boten waar wij niet zelf de basic engineering van doen of die we niet terdege kunnen valideren. Wij hebben ervaren dat de calculatieparameters in dergelijke gevallen vaak niet meer passen.”
Te Bokkel: “Dat probleem heeft niet alleen Royal IHC, maar iedere scheepswerf. Dat is een van de redenen dat complexe baggerschepen bijna nooit volgens budget gebouwd worden en dat er regelmatig problemen ontstaan als een opdrachtgever met een onervaren werf een baggerschip gaat bouwen.
“Ik denk dat de baggeraars een probleem krijgen bij het vinden van een uitvoerende werf die het risico wil en kan aannemen, en vervolgens ook conform contract presteert”, vervolgt hij. “Er heeft een kaalslag in het Westen plaatsgevonden, en op dit moment lopen de werven wereldwijd weer vol. Dan kan Royal IHC zijn originele functie weer invullen, namelijk risicomitigatie bij het bouwen van die schepen. De rol die de werf in Nam Trieu kan vervullen, als daar bouw van baggerschepen wordt geconcentreerd, is die van een ervaren bouwer van complexe baggerschepen met een concurrerende kostenbasis, onder regie van een ervaren werf en equipmentleverancier.”
Wij willen met alle liefde boten bouwen, maar wel op basis van een risk sharing model.
Derk te Bokkel - CEO Royal IHC
Lotsverbondenheid
"Het liefst zou je de ontwikkeling van de concepten en basic engineering in een coproductie willen doen waarbij een baggeraar zijn operationele kennis inbrengt en Royal IHC die kennis overbrengt naar het scheepsbouwproces.”
Coproductie. Om dat effectief te kunnen doen, is er op het gebied van onderling vertrouwen in de baggersector nog een wereld te winnen.
“Waar ik me in deze sector erg over verbaas is dat er een trend lijkt te zijn waar waterbouwers elk hun eigen bouwproces op wisselende en minder ervaren werven willen hebben, in plaats af te nemen bij een gespecialiseerd bedrijf. In de automotive, waarin ikzelf jarenlang heb gewerkt, is dat precies omgekeerd. Daar werkt de hele sector met een zeer beperkt aantal supergespecialiseerde toeleveringsbedrijven. Zo’n leverancier kent de kwaliteitsnormen en haalt het niet in zijn hoofd om IP van klanten te delen, want dan gaat die grote klant direct op zoek naar een alternatief en gaat de leverancier onderuit. Dat hele systeem werkt al decennia stabiel.”
“In de baggersector lijkt het heel lastig om rationele businessmodellen in te regelen. Je kunt niet alles dichtregelen met contracten. Deze sector is vergeven van de conflicten. Er zijn risico’s afgeschoven op een scheepswerf met het gevoel van: voor jou nog tien anderen.”
Te Bokkel is er helder over: “Wij willen met alle liefde boten bouwen, maar wel op basis van een risk sharing model. Het is niet mijn rol om de complete zakelijke risico’s van een klant over te nemen. Als we dat spel blijven spelen met elkaar, vernielen we onze eigen Europese toeleveringsinfrastructuur. Dat kan nooit de bedoeling zijn van de sector.”
Tot slot: “Er is een grote lotsverbondheid in de sector. Er is noodzaak voor het Nederlands-Vlaamse baggercluster om de rijen te sluiten. Wat we nodig hebben is een gemeenschappelijk doel: dat je op langere termijn met elkaar samenwerkt, dat je elkaar helpt de problemen op te lossen en dat je op een redelijke wijze de kosten en risico’s verdeeld. Zo kunnen we de concurrentie met Azië het hoofd bieden en ons cluster overeind houden.”
Blijf op de hoogte van de laatste inzichten in dredging
Meld u aan voor onze nieuwsbrief met de laatste innovaties, oplossingen en uitdagingen in de markt.